Sempre più spesso le aziende pubbliche sono chiamate a ragionare ed agire con logiche di efficienza, efficacia e qualità, seguendo le logiche tipiche delle aziende private non solo per creare valore sotto il profilo economico-finanziario ma anche per migliorare la qualità dei servizi erogati e la loro percezione da parte degli utenti.

Si assiste a questa dinamica anche nella sanità, settore in cui i profondi mutamenti del management e dell’organizzazione delle strutture sanitarie, associati all’evoluzione continua delle normative, alla concorrenza fra pubblico e privato ed alla necessità di ottimizzazione delle risorse finanziarie, hanno fatto nascere l’esigenza di introdurre sistemi di pianificazione e controllo di gestione. Questi sistemi nascono con la finalità di orientare i comportamenti degli operatori verso il perseguimento di obiettivi prefissati attraverso l’impiego delle risorse a disposizione.
La pianificazione è il processo tramite il quale l’organizzazione, sulla base delle previsioni sull’evoluzione dell’ambiente esterno (mercato, normative, sviluppo tecnologico, ecc.), programma il raggiungimento dei suoi obiettivi. Il controllo ha lo scopo di favorire l’autoregolazione del sistema aziendale in modo da consentire, attraverso modifiche ed aggiustamenti, il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Le fasi del processo di pianificazione e controllo sono quattro:
▪ Pianificazione: finalizzata alla formulazione di piani e programmi aziendali
▪ Formulazione del budget: traduzione di piani e programmi in termini quantitativi e monetari, rispetto all’articolazione delle responsabilità interne
▪ Svolgimento e misurazione dell’attività: rilevazione, per frazioni di periodo, dei risultati effettivamente ottenuti, confronto costi-ricavi, grado di soddisfacimento domanda
▪ Reporting e valutazione: confronto tra obiettivi e budget, valutazione delle performance dei centri di responsabilità e valutazione del governo e dei piani aziendali

Misurare le performance di una struttura sanitaria è complesso in quanto i risultati della gestione non possono essere valutati unicamente in termini economico-finanziari. L’obiettivo di sostenibilità economica non può essere anteposto all’obiettivo della qualità, intesa come capacità di risposta ai bisogni di benessere e salute degli utenti, altrimenti si rischierebbe di mettere in discussione la missione stessa del soggetto pubblico.

Secondo questa prospettiva, uno strumento innovativo di gestione nel processo di pianificazione e controllo delle aziende sanitarie è dato dalla Balanced Scorecard (BSC), che permette di tradurre la mission e la strategia in un insieme coerente di misure di performance facilitandone la misurabilità. Si basa su un sistema di indicatori chiave (key performance indicator o kpi) correlati alle attività operative e coerenti con gli obiettivi strategici dell’azienda che non misurano solo la dimensione economico-finanziaria ma anche le performance aziendali con riferimento a variabili qualitative rilevanti per la creazione di valore. Questi indicatori vengono suddivisi secondo quattro prospettive diverse:
– la prospettiva economico-finanziaria
– la prospettiva della soddisfazione degli utenti
– la prospettiva di efficacia/efficienza dei processi aziendali interni
– la prospettiva della formazione e crescita
La prospettiva economico-finanziaria (risponde alla domanda: come dovremo apparire di fronte ai nostri azionisti?), in ambito sanitario, riconduce all’obiettivo primario del pareggio di bilancio. In quest’ottica, il raggiungimento ed il mantenimento di questo standard diviene la condizione per dimostrare la capacità di fornire prestazioni efficaci a costi accessibili (obiettivi economico-finanziari).
La prospettiva degli utenti (risponde alla domanda: come dovremo apparire di fronte ai nostri utenti?) si traduce nell’orientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questo manifestate; l’obiettivo è il miglioramento dell’offerta e del servizio per l’utente, nella consapevolezza che nel contesto di competitività in cui le aziende si trovano ad operare, si deve porre sempre maggiore attenzione al concetto di qualità del prodotto/servizio erogato.
La prospettiva dei processi interni (risponde alla domanda: per soddisfare i nostri utenti, in cosa dovremo eccellere?) mira all’ottimizzazione dei processi già in essere e all’identificazione di quei nuovi processi attraverso i quali l’organizzazione sanitaria possa raggiungere l’eccellenza.
La prospettiva dell’apprendimento e della crescita (risponde alla domanda: come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento?) è strettamente connessa all’innovazione di processo e all’apprendimento in termini di capacità e competenze del personale, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento dello stesso. La formazione e il continuo apprendimento sono elementi chiave che consentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di capacità e competenze, motivazione, responsabilizzazione e coinvolgimento.

Per ogni prospettiva si individuano gli obiettivi (ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo), le misure (gli strumenti che verranno utilizzati per la quantificazione di ciascun obiettivo), i target (i valori obiettivo delle misure) e le iniziative (le azioni chiave e i programmi che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi).

La Balanced Scorecard in sanità permette quindi di:

● fornire una metodologia condivisibile che il management possa diffondere a tutti i livelli aziendali;
● fornire un set di indicatori in grado di monitorare i risultati delle performances aziendali;
collegare le strategie alla realtà operativa;
● favorire il raggiungimento degli obiettivi attraverso l’efficace allocazione delle risorse;
● favorire la crescita professionale e l’aggiornamento delle risorse umane;
accrescere la soddisfazione degli stakeholders, ovvero di tutti gli attori coinvolti nel processo.

*Senior Expert Lean Accounting