Se già prima dello “tsunami Covid-19” velocità era una parola d’ordine quasi “imprescindibile” per chiunque maneggiasse il tema dell’innovazione in azienda, oggi è diventato un vero e proprio imperativo. Di fronte ai cambiamenti accelerati a cui assistiamo, fare innovazione significa al contempo tenere lo sguardo su un orizzonte di lungo periodo e “spingere sull’acceleratore” per generare risposte rapide qui e ora. Si evidenzia quindi da una parte il valore dell’open innovation (un’apertura culturale prima che organizzativa a contributi esterni), dall’altra la necessità di coinvolgere maggiormente i diversi reparti aziendali nei processi di ideazione e sviluppo: in entrambi i casi la “contaminazione” è la chiave per rendere più rapidi i processi di innovazione.

IL CASO VEM SISTEMI

E sul tema della contaminazione nelle scorse settimane, in occasione del corso interaziendale Strategia&sviluppo nuovi modelli di business in un’era digitale, la testimonianza di Marco Bubani, direttore innovazione di VEM Sistemi, ci ha offerto alcuni interessanti chiavi di lettura.

Per fare dell’innovazione un processo che esce dai confini della “ricerca sviluppo” e gestito in maniera sistematica il manager e il suo piccolo team hanno adottato alcune strategie: vengono proposte delle call e delle challenge aziendali interne (l’azienda conta 250 dipendenti) o esterne per raccogliere le idee; le idee vengono poi “scremate” e trasformate in brief; nella fase di avallo si fa leva sulla leadership collaborativa.

Infine, il compito di “validare” i progetti di innovazione da attivare, le risorse da investire in ciascun progetto e il team da coinvolgere è affidato a un innovation council: una sorta di “investitura ufficiale” che garantisce alla Direzione innovazione il commitment di tutta l’azienda nel progetto. Forte anche l’investimento nella formazione, anche come elemento che favorisce lo sviluppo di una cultura dell’innovazione in azienda a tutti i livelli. Fondamentale poi, ha insistito a più riprese, la collaborazione con l’hr.

Questi strumenti si inseriscono in un innovation cycle con fasi ben codificate e la durata di un anno che fa dell’azienda un protagonista dell’innovazione sistematica, che sa vedere lontano, decidere i progetti su cui investire in logica di portfolio, gestire il quotidiano in una logica multi-progetto ordinata.

E se la dimensione del coinvolgimento è sempre molto rilevante ai fini dell’esito del progetto, in questo momento in cui molte aziende operano con modelli di smart working, assume una valenza ancora maggiore: “ingaggiare” tutte le risorse nella generazione dell’innovazione aiuta a “disinnescare” il rischio di isolamento che in alcune situazioni il lavoro da remoto può portare con sé.

Al tempo stesso, la scelta di aprire i progetti di innovazione al coinvolgimento “a distanza” di tutte le risorse umane dell’azienda, è una leva che spesso spinge l’impresa a formare i dipendenti all’utilizzo di metodologie e strumenti nuovi, senza i quali l’obiettivo del coinvolgimento non sarebbe possibile: strumenti che poi si rivelano preziosi anche per l’organizzazione del lavoro “ordinario” di ciascuna area e che rappresentano un ulteriore passo nell’evoluzione verso modelli più smart…