La maggioranza dei ricavi di un’azienda deriva, in molti casi, da un gruppo ristretto di clienti.

Si tratta di una situazione comune e ricorrente che ogni imprenditore o manager conosce bene.

Il Principio di Pareto, il risultato di natura statistico-empirica che si riscontra in molti sistemi complessi dotati di una struttura di causa-effetto, produce spesso una buona approssimazione della distribuzione dei ricavi di molte organizzazioni nelle quali l’80% del fatturato deriva dal 20% dei clienti attivi.

Questo aspetto assume rilevanza ancora maggiore quando la distribuzione dei ricavi, così come teorizzato da Perry Marshall nel suo bellissimo libro “80/20 Sales and Marketing”, il principio di Pareto agisce in modo ricorsivo, ossia quando all’interno del 20% di clienti che produce l’80% dei ricavi, ne esiste un loro 20% che produce l’80% dei ricavi di quel gruppo specifico.

Ripetendo questo ragionamento in modo appunto ricorsivo, esercizio fattibile all’interno di organizzazioni grandi e con una base di clienti piuttosto estesa, emerge un gruppo molto ristretto di clienti, inferiore al 5% del totale, che può arrivare a produrre una percentuale estremamente significativa dei ricavi, superiore al 50% del totale.

Lo stesso approccio può essere seguito focalizzandosi sulle marginalità prodotte dai singoli clienti, piuttosto che sui ricavi, al fine di identificare i clienti più rilevanti in termini di contribuzione all’utile dell’azienda.

Questo scenario che, sulla base della mia esperienza diretta in qualità di consulente strategico all’interno di molte aziende e organizzazioni, rappresenta la normalità, dovrebbe portare il management delle vendite a ritenere assolutamente prioritaria la definizione di una strategia dedicata alla relazione e alla crescita delle vendite sui Key Account, i clienti chiave.

Il primo aspetto che una strategia Key Account dovrebbe prendere in considerazione è la qualifica.

Quali sono i clienti meritevoli di ottenere la messa in essere di azioni specifiche e speciali?

La risposta a questa domanda non può e non deve essere la stessa per tutte le aziende ma deve necessariamente dipendere dalle caratteristiche del business delle singole organizzazioni.

Tuttavia, l’aspetto più importante da comprendere è che l’applicazione di una strategia pensata specificatamente per i clienti a maggior potenziale non deve essere riservata ai clienti che producono i risultati più significativi oggi, quelli ad esempio emersi dal calcolo effettuato nelle prime righe di questo articolo, bensì a quegli interlocutori che hanno la potenzialità di diventare tali.

La strategia Key Account deve infatti ambire, oltre alla fidelizzazione e alla crescita sempre maggiore dei clienti che già hanno maturato risultati estremamente significativi, anche e soprattutto alla concretizzazione del potenziale di quei clienti che hanno la capacità di produrre risultati da Key Account.

In assenza di parametri quantitativi, molte imprese faticano a decidere quali sono i clienti, effettivi o potenziali, da qualificare per la messa in essere della strategia.

Esistono a mio parere tre criteri che possono guidare il ragionamento di qualunque manager alle prese con questa tematica.

1. Allineamento strategico. Quanto è grande il potenziale quantitativo a lungo termine della relazione con quel cliente specifico?
2. Il cliente riconosce e apprezza il valore del vantaggio competitivo delle nostre soluzioni?
3. Volontà. Il cliente ha dimostrato la volontà di costruire una relazione di partnership a lungo termine?

La risposta a queste domande qualitative può certamente rappresentare il punto di partenza per stilare la lista di potenziali Key Account a cui sarà possibile affiancare anche altri criteri quantitativi specifici e relativi al business della nostra organizzazione.

Una volta definito il framework di qualifica, la cui applicazione dovrà essere ripetuta a cadenza regolare, normalmente ogni anno, al fine di rivalidare la lista di Key Account, il focus si sposta sul contenuto della strategia.

Anche in questo caso la strategia Key Account di ogni azienda non può che essere specifica e progettata sulla base delle peculiarità del suo business e del suo contesto competitivo. Tuttavia, è a mio parere possibile identificare alcuni aspetti che devono essere pensati, declinati e certamente inseriti.

1. Prodotto/Servizio. I Key Account possono avere accesso a prodotti/servizi specifici?
2. Politiche di prezzo. I Key Account possono accedere a particolari politiche di prezzo?
3. Livello di servizio. I Key Account ricevono un particolare trattamento in termini di livello di servizio?
4. Processo di vendita. Esiste un processo di vendita pensato ad hoc per soddisfare le esigenze specifiche dei Key Account e per massimizzarne la crescita e la soddisfazione?
5. È opportuno ipotizzare la personalizzazione dei prodotti, dei servizi o dei processi che ci mettono in relazione con i Key Account.
6. Come si concretizza la partnership con i Key Account? Come viene comunicato loro l’accesso alla strategia Key Account? È certamente buona pratica quella di far percepire e dare peso al raggiungimento dello stato di Key Account in quanto incrementa la percezione di unicità dovuta dal poter accedere a particolari benefici.

La distribuzione dei risultati di business della maggioranza delle organizzazioni che, spesso, rispecchia il principio di Pareto e la sua naturale ricorsività, dimostra e mette in evidenza l’assoluta necessità di progettare una strategia dedicata ai Key Account.

I risultati della sua implementazione possono essere sorprendenti.