Rispetto a tutti gli altri processi a cui si applica la lean transformation, quello della vendita solitamente risulta meno immediato perché è dilatato nel tempo, non è fisico e si basa sulle relazioni tra le persone. Infatti, mentre per la produzione di un manufatto possono bastare giorni se non ore, i processi di vendita sono lunghi: a volte possono durare mesi e spesso prevedono spostamenti (come andare dal cliente), per cui non sono basati fisicamente in uno stesso luogo. Senza una visione di processo, l’efficacia della vendita si basa sulla persona del venditore e sull’arte del vendere, una particolare propensione di cui non tutti sono dotati. Di conseguenza, è anche difficile da replicare perché risiede nella maestria del singolo, con il rischio di rallentare il processo di crescita dell’impresa e di creare differenti esperienze di acquisto da parte del cliente.

Queste caratteristiche sembrerebbero cozzare con l’idea diffusa dell’applicazione della lean nei processi industriali, ma si tratta solo di scarsa conoscenza del metodo che ha trasformato la Toyota in un’azienda leader a livello mondiale.

L’attività consiste nello standardizzare le procedure per poterle replicare in seguito: il processo di vendita, infatti, va a trasformare un prospect in un cliente e lo fa attraverso delle azioni che si basano sull’ideale processo di acquisto, composto da 5 fasi che tutte le persone seguono per acquistare un bene o un servizio.

La prima riguarda l’individuazione del bisogno, ossia il momento in cui si diventa consapevoli della necessità dell’acquisto. Nella seconda si valutano le alternative disponibili nel mercato e si identificano i prodotti che soddisfano i bisogni.

Lo stadio successivo riguarda la risoluzione dei dubbi e prevede di comprendere quali sono le migliori opzioni disponibili. Si arriva infine all’acquisto, mentre l’ultimo step riguarda l’implementazione, che consiste nel continuare a supportare e aiutare il cliente dopo la vendita.

Individuati i passaggi che portano il possibile acquirente a diventare un cliente, magari anche fidelizzato, è necessario riuscire a generare il maggior valore possibile in ogni fase per accorciare i tempi di decisione e giungere velocemente a una conclusione soddisfacente per entrambi.

E qui scende in campo la lean trasnformation per progettare un processo di vendita fluido che può essere di due tipi: semplice, quando il valore del bene è limitato e ha un basso impatto sul business del cliente; o al contrario complesso, quando il valore del bene è più alto e ha ricadute pesanti. In questo secondo caso, solitamente ci sono più persone con la quale interfacciarsi, per esempio il titolare dell’ufficio acquisti e l’ufficio produzione.

Su queste basi si disegna il processo, partendo da quando il prospect contatta l’azienda ed è in fase di valutazione delle alternative. Per fargli comprendere come si è in grado di soddisfare il suo bisogno, di solito si lavora in ottica push, mentre il lean system suggerisce di fare delle domande per fare emergere i suoi bisogni sui quali far comprendere al cliente come il prodotto/servizio si differenzia dal mercato.

Si tratta di un’operazione che l’interlocutore ripeterà anche con altre aziende per valutare la migliore opzione, entrando così nella fase di risoluzione dei dubbi. A questo punto sarà importante supportare il prospect nell’analisi e risoluzione dei rischi percepiti per l’acquisto.

Arrivati a questo punto la decisione finale sull’acquisto spetta solo all’acquirente e non si può influenzare in alcun modo, ma rimane comunque una possibilità d’intervento: rendere l’acquisto più fluido possibile, in modo da spingerlo a ripetere l’esperienza in futuro. Infine, si ha l’implementazione, in quanto pochissime vendite di una certa importanza si interrompono alla firma del cliente, la maggior parte comporta un contatto continuativo, che è il più fertile per nuove opportunità di vendita.

Nicola Romano

Value Delivery Manager auxiell