“Abbiamo applicato il Value Stream Mapping per ridurre gli sprechi economici; abbiamo sviluppato il Green Value Stream Mapping per ridurre gli sprechi ambientali: ora è il tempo di agire sul nono spreco, il più importante, quello relazionale”.

Chiunque si avvicini alle tematiche Lean impara presto che esistono 7 sprechi fondamentali che condizionano le prestazioni economiche di un’organizzazione. E su questi si sono sviluppati diversi indicatori, tra i quali l’OEE è quello più esaustivo se opportunamente declinato sulle risorse critiche.

Consci dell’importanza di avere un modello coerente di misura che guidi l’azienda verso l’eccellenza, abbiamo individuato un ottavo spreco, quello ambientale ed abbiamo creato un modello di misura che si ispira all’OEE. E’ nato, alcuni anni fa, l’OSR (Overall Sustainability Ratio) che compara le risorse ambientali introdotte in azienda e le rapporta alle risorse ambientali incorporate nei prodotti buoni venduti dall’azienda. Come per l’OEE, il complemento al 100% dell’indice misura gli sprechi di risorse ambientali scomposti in ragione delle possibili cause.

Mancava uno spreco: quello più grave. La valorizzazione inadeguata delle persone, del capitale umano. Nasce così the Ninth Waste, il nono spreco e subito si pone il tema della sua mappatura e misurazione con un modello coerente con i due livelli precedenti.

La mappatura è relativamente semplice: se gli sprechi ambientali generano post-it verdi; quelli relazionali possono essere post-it rosa! Ma bisogna misurarli. Ed è molto più difficile rispetto alla misurazione dello spreco ambientale ed ancora di più di quello economico. Per altro, tutti sappiamo che solo quello che si misura è migliorabile. Trovare un indicatore sintetico, quindi, non è uno sfizio formale, ma una reale esigenza operativa.

La riflessione che abbiamo fatto ha portato ad un modello, tuttora bisognoso di messe a punto, ma che riteniamo sia già una buona base. Abbiamo creato l’Overall Human Capital Effectiveness (OHCE).

Le persone esprimono la loro massima performance, all’interno di un’organizzazione, se si realizzano tre ordini di condizioni:

1. Allineamento (Know Why)
2. Competenze coerenti (Know How)
3. Processi robusti (Know What)

e quindi, come per OEE e OSR, OHCE= A x B x C (in modo qualitativo: leadership chiara e condivisa tra vertice e team)

Se sono chiari gli obiettivi, se le competenze sono adeguate, se i processi sono efficaci ed efficienti non ho sprechi relazionali: il 9° spreco è zero.

La letteratura e l’esperienza pratica ci mettono a disposizione diversi strumenti di misura per poter dare valutazioni quantitative a tutte e tre le condizioni.

Per l’allineamento abbiamo le analisi di clima e le metodologie di analisi del potenziale (che si possono sostanziare nella definizione di Vision e Mission consistenti e condivise)

Per le competenze abbiamo le tecniche di skill mapping e gap analysis (che si possono sostanziare in percorsi di formazione e Academy Aziendali)

Per i processi c’è tutta la strumentazione in ottica Lean office.

Il valore aggiunto dell’OHCE è quello di offrire un modello sistemico, che cattura tutte le variabili fondamentali e offre un’analisi delle cause suggerendo azioni là dove gli sprechi sono più significativi.

Inoltre, applicato in modo contestuale ai Value Stream Mapping economici ed ambientali, consente ancora di più di governare in modo completo il processo di miglioramento continuo garantendone quella sostenibilità nel tempo che solo il coinvolgimento serio delle risorse umane rende possibile.

Infine, permette di correlare in modo diretto le azioni sulle risorse umane alle performance di tipo economico e finanziario. Si ha, cioè, evidenza chiara e quantitativa che investire sulle persone genera un netto miglioramento della redditività.

Potremo, in alcune delle prossime rubriche, portare esempi concreti; per ora, speriamo di aver suscitato motivi di curiosità e riflessione.